You are here:Knowledge Center»Blog»Displaying items by tag: solusi - Knoco Indonesia I Knowledge Management Consultant & Training
Satria (bukan nama sebenarnya) adalah seorang karyawan perusahaan multinasional yang sudah tiga tahun bekerja dengan jabatan saat ini sebagai seorang Assistant RnD Manager. Dalam pekerjaannya, Satria bertanggung jawab mendesain bisnis baru dan mengujinya dalam skala kecil. Sebagai karyawan di Jakarta, Satria memiliki satu permasalahan yang kerap mengganggunya.
 
Dia tinggal di daerah Bogor yang membutuhkan banyak tenaga untuk sekedar pulang pergi kantor-rumah. Jam masuk kantor yang dimulai pukul 08.00 membuat Satria harus berangkat pukul 05.00 dari rumahnya menuju stasiun Bogor untuk kemudian menunggu kereta, berdesakan dengan ribuan karyawan lainnya selama 2,5 jam dan tiba di stasiun Sudirman jam 07.30. Belum selesai, Satria harus naik ojek langganannya menuju kantor yang jalurnya macet di pagi hari. Pukul 07.50, Satria tiba di lobby kantor untuk kemudian berburu waktu mengejar absen. Jika beruntung, Satria akan tepat waktu dan jika tidak maka dia harus berlapang dada membuat catatan mengapa dia terlambat pagi itu.
 
Sudah selesai? Sayangnya belum. Pulang kerja adalah peperangan lain yang harus dihadapinya. Selesai dengan pekerjaan kantor, tepat pukul 17.00, Satria sudah antri di depan mesin absen untuk bergegas mengejar bus menuju Stasiun Sudirman. Targetnya adalah kereta jam 17.45 yang sudah berjubel dengan orang. Setelah 2,5 jam perjalanan (yang kadang juga bertambah jika ada kerusakan sistem) serta satu kaki berpijak karena penuhnya kereta, Satria tiba di rumah jam 21.00 malam. Beristirahat di kasur untuk kemudian mengulang lagi aktivitas yang sama esok harinya.
 
Familiar dengan cerita diatas? Satria dan ribuan orang lainnya adalah model karyawan dengan jabatan menengah dan bawah yang ada di Jakarta. Semua energi mereka sudah terkuras untuk mencapai tempat kerja dan tentu saja menyelesaikan tugas rutinnya. Maka ketika ada inisiatif KM yang Anda perkenalkan, mereka adalah pihak-pihak yang mungkin saja menolak terlibat.
 
Alasannya tentu saja adalah waktu. “Saya tidak punya waktu untuk ikut CoP karena harus mengejar kereta” atau “Saya tidak bisa membuat materi sebagai pembicara karena tidak sempat menyiapkan bahan di malam hari”. Tentu saja mereka tidak sempat. Kami pun akan mengatakan hal yang sama jika menjadi Satria.
 
Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah inisiatif KM. Anda mungkin bisa membuat aktivitas yang mampu memotivasi Satria dan rekan-rekannya tetapi selama hambatan ini tidak dikurangi, Satria akan tetap kesulitan mengikuti aktivitas KM.
 
Pertanyaannya adalah bagaimana kita membantu Satria dan karyawan lainnya mengatasi hambatan tersebut. Untuk menjawab itu, berikut ini penelitian yang dilakukan Fraunhofer Institute tentang hambatan yang menghalangi seseorang terlibat inisiatif KM. Berikut 10 jawaban tertinggi berdasarkan peringkat:
 
1.       Kurangnya Waktu
2.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM
3.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan
4.       Pengetahuan adalah kekuatan
5.       Kurangnya sistem penghargaan
6.       Kurangnya transparansi
7.       Spesialisasi
8.       Struktur sistem IT KM yang tidak tepat
9.       Tidak terorganisasinya sharing pengetahuan
10.   Budaya perusahaan yang tidak mendukung
 
Fakta yang menarik dari hasil penelitian tersebut adalah bahwa dua pilihan pertama (kurangnya waktu dan kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM) dipilih oleh hampir 70 % responden dan jawaban ke 3 hingga 10 hanya dipilih oleh 30 % responden. Dapat disimpulkan bahwa dua pilihan pertama tersebut merupakan hambatan utama dalam inisiatif KM.
 
Kami tertarik untuk membahas 3 besar hambatan dalam KM dan bagaimana kita dapat mengatasinya.
 
Hambatan 1 : Kurangnya waktu 
Tidak ada waktu selalu jadi alasan utama ketika kita ingin menghindari suatu aktivitas. Well, memang benar kita tidak punya waktu untuk melakukan semua aktivitas. Tetapi pertanyaannya kenapa kita selalu punya waktu untuk makan dan minum, tapi tidak untuk KM? Jawabannya pasti karena kita butuh makan dan minum. Tanpa makan dan minum kita tidak bisa hidup sedangkan tanpa KM kita masih bisa bernafas. Dan itulah alasan dari semua jawaban mengapa kita tidak punya waktu. Masalah sebenarnya bukan karena kita tidak punya waktu tetapi kita tidak menjadikan aktivitas tersebut sebagai prioritas.
 
Penempatan prioritas aktivitas sangat tergantung dari cara kita menganggap seberapa penting aktivitas tersebut. Anda pasti memilih meeting bulanan daripada mengobrol lama-lama di kafe kantor atau merelakan waktu libur dan kerja lembur demi mengerjakan tender yang akan di submit hari Senin. Hal yang sama terjadi ketika Anda dikejar deadline report dan ada undangan untuk mengikuti CoP siang hari. Anda pasti memilih report dibanding CoP, terlepas dari semua manfaat jangka panjangnya untuk karier Anda.
 
Bagaimana kita mengatasi ini? Kurangnya prioritas terhadap KM memang selalu menjadi masalah yang sulit dipecahkan. Di satu sisi, perusahaan dan Anda menyadari bahwa secara jangka panjang KM adalah kunci sukses keberhasilan sedangkan di sisi lain, tuntutan pekerjaan adalah sebuah keharusan. Disinilah komitmen dan dukungan manajemen berperan penting. Prioritas pekerjaan bagaimanapun juga adalah tanggung jawab manajemen dan atasan. Jika sejak awal, KM tidak dijadikan sebuah prioritas oleh manajemen, maka selamanya karyawan tidak akan punya waktu untuk mengikuti inisiatif KM.
 
Beberapa klien kami sangat menyadari hal ini dan mereka membuat terobosan yang patut dipuji. Salah satu bank swasta terbesar di Indonesia memberikan kelonggaran bagi karyawannya untuk melaksanakan aktivitas KM berupa CoP dengan menggunakan waktu kerja. Tentu saja waktunya dibatasi dan diatur, yaitu 1 jam maksimal menggunakan waktu kerja dengan pilihan pagi hari, setelah makan siang atau sore hari sebelum jam pulang. Strategi lainnya ialah dengan menggabungkan aktivitas KM bersama dengan proses kerja (embedded process) seperti yang dilakukan salah satu retailer terbesar.
 
Meningkatkan prioritas di level karyawan juga dapat dicapai dengan menentukan tujuan dan manfaat yang jelas untuk setiap aktivitas. Dengan cara ini, karyawan dan anggota organisasi dapat melihat dan menilai apakah aktivitas KM tersebut memang mereka butuhkan atau tidak. Ketika manfaat tersebut diterima oleh anggota organisasi maka mereka akan menyisakan sedikit waktu bahkan jika perlu diluar waktu kerja untuk mengikuti CoP.
 
 
Hambatan 2 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM
Harus diakui bahwa KM adalah “barang baru” di lingkungan bisnis Indonesia. Walaupun istilah dan aplikasinya sudah dimulai sejak puluhan tahun lalu, tetapi iklim bisnis Indonesia yang lebih banyak bergerak dibidang pekerjaan rutin dan tidak membutuhkan banyak intelektual, membuat inisiatif KM baru benar-benar berjalan beberapa tahun terakhir.
 
Walaupun sudah berjalan di beberapa perusahaan, anggota organisasi sendiri belum banyak memahami bahwa KM adalah bagian dari pekerjaan mereka. Hal ini bisa dilihat sebagai fakta yang baik ataupun buruk. Dianggap baik jika kegiatan KM seperti knowledge sharing, peer assist, dan aktivitas lainnya sudah dilakukan tanpa disadari oleh anggota organisasi. Artinya, aktivitas mengalirkan pengetahuan tersebut sudah secara langsung termasuk dalam aktivitas rutin pekerjaan dan memberikan nilai yang tinggi bagi organisasi.
 
Tetapi menjadi buruk ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan tidak berjalan atau walaupun sudah berjalan tapi masih belum memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Keadaan yang juga perlu diwaspadai adalah ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan hanya dianggap sebagai tugas wajib mingguan yang hanya dikerjakan, demi mengejar pemenuhan KPI misalnya. 
 
Metode yang banyak digunakan untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan “memaksa” anggota organisasi dengan sejumlah target pelaksanaan aktivitas KM. Bahkan beberapa organisasi menggunakan jumlah pelaksanaan CoP sebagai KPI tim. Banyak pakar KM yang menolak metode ini. Alasan mereka adalah karena secara jangka panjang, kualitas pengetahuan yang di sharing dan dokumen pengetahuan yang dihasilkan tidak akan bagus karena cenderung mengejar kuantitas.
 
Saya sendiri berpendapat bahwa metode paksaan ini bukanlah barang haram yang tidak boleh sama sekali dilakukan tetapi juga bukan metode yang menjadi pilihan pertama. Pertama kali ketika memulai inisiatif KM, sangat penting bagi KMers untuk menciptakan awareness atau kesadaran akan manfaat KM. Awareness atau kesadaran terkadang menjadi hal yang diremehkan. Kita seringkali beranggapan dengan ancaman KPI atau peraturan perusahaan sudah cukup untuk menciptakan awareness. Untuk jangka panjang, pendekatan ini mungkin berhasil. Tetapi tidak untuk jangka panjang.
 
Pentingnya awareness juga menjadi fokus dalam pemilihan unit kerja yang akan dijadikan pilot project implementasi KM. Pilihlah tim atau unit kerja yang memang memiliki budaya sharing dan teamwork yang tinggi dimana keberhasilan mereka dapat dilihat dan diakui oleh seluruh organisasi. Perkenalkan inisiatif KM dan bangkitkan kesadaran akan pentingnya KM, laksanakan beberapa aktivitas KM seperti sharing dan CoP. Jangan lupa kembangkan insentif non fisik, dan fisik jika perlu, bagi individu yang berkontribusi signifikan. Jika aktivitas KM tersebut diterima dan sudah memberikan efek terhadap peningkatan kinerja maka sebarkanlah kesuksesan (success stories) tersebut ke seluruh organisasi. Success stories akan membuat anggota organisasi lain tertarik dan mulai menyadari manfaat KM. Selanjutnya, Anda dapat memperluas area percontohan yang dilakukan hingga seluruh organisasi melaksanakan KM.
 
Jika metode pilot project dan success stories ini tetap tidak berhasil, maka barulah metode paksaan dapat Anda coba. Tetapi sekali lagi, metode paksaan adalah jalan terakhir yang Anda pilih. Itupun dengan semua kontrol dan filter yang ketat terhadap kualitas sharing dan dokumen yang dihasilkan. 
 
Hambatan 3 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan
Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dapat dilihat dari dua sisi, pertama ialah anggota organisasi kurang memiliki kesadaran bahwa pengetahuan merupakan kunci sukses karier dan pelaksanaan pekerjaan mereka. Kedua adalah anggota organisasi tidak menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki berharga bagi anggota organisasi lainnya.
 
Sisi pertama merupakan keadaan yang cukup buruk bagi organisasi. Pengetahuan, seperti yang kita bahas di artikel-artikel awal, adalah kunci kesuksesan bagi organisasi dan individunya. Tanpa pengetahuan yang advancedan innovative, organisasi sangat rentan terhadap ancaman dari pesaingnya. Kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan merupakan dasar dari semua inisiatif KM. Tanpa kesadaran ini, KM akan mati dan menghabiskan anggaran organisasi.
 
Hal ini pula yang mendasari kami sebagai konsultan KM selalu berusaha memulai inisiatif KM dengan memberikan workshop tentang pengetahuan dan peranan KM dalam meningkatkan pengetahuan tersebut. Anda pun dapat melakukan hal yang sama dengan menyusun kampanye dan aktivitas yang bertujuan meningkatkan kesadaran KM di organisasi. Metode yang paling banyak dilakukan tentu saja adalah workshop dan menciptakan KM Agents yang akan menyebarkan pentingnya pengetahuan keseluruh organisasi hingga level karyawan operasional. Saya membahas tentang KM Agents di artikel terpisah. Cara lainnya adalah dengan membuat kampanye berupa acara-acara kreatif yang menunjukkan bagaimana pengetahuan bisa memberikan perbedaan sangat besar bagi organisasi dan individu.
 
Apapun inisiatif dan aktivitasnya, hasil akhirnya haruslah berupa “rasa lapar” terhadap pengetahuan yang muncul dari masing-masing anggota organisasi.
 
Sisi lain dari kurangnya kesadaran akan pengetahuan adalah anggota organisasi memandang remeh pengetahuan yang mereka miliki. Kita sering kali menganggap pengetahuan, pengalaman bertahun-tahun atau keahlian yang terus diasah adalah hal yang biasa-biasa saja.
 
Contoh paling jelas adalah salah satu klien kami. Beliau adalah salah seorang pelopor industri KPR di perbankan Indonesia. Ketika akan memasuki masa pensiun, beliau diminta untuk membuat buku yang materinya adalah pengalaman dan wisdom selama menangani bisnis KPR. Awalnya beliau berkata, “Ah, pengetahuan saya kan hanya segini saja. Bisnis KPR juga hanya itu-itu saja. Tidak ada yang benar-benar baru”. Tetapi ketika kami mulai membantu beliau menuliskan pengetahuan dan wisdom nya dalam bentuk buku, kami dan tim internal klien menemukan banyak sekali advance dan innovative knowledge yang berpotensi dikembangkan sebagai bisnis baru. Bayangkan jika beliau tidak menuliskan pengetahuan dan wisdom nya, berapa banyak potensi bisnis yang hilang?
 
Alasan mengapa banyak dari kita meremehkan pengetahuan yang dimiliki adalah karena kita salah menilai keunikan pengetahuan tersebut. Kita cenderung menganggap bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki hanya terjadi pada kita dan tidak pada orang lain. Pada kenyataannya, orang lain juga mengalami masalah yang sama, kasus yang sama, dan kebutuhan atas solusi yang sama.
 
Bagaimana mengatasi hambatan ini? Anda dapat memulainya dengan menciptakan sistem yang memungkinkan para pemilik pengetahuan mengetahui seberapa besar pengetahuan mereka berguna bagi orang lain. Dengan memberikan informasi bahwa pengetahuan tersebut berguna, mereka akan termotivasi untuk terlibat lebih banyak lagi dalam aktivitas sharing pengetahuan yang secara tidak langung memberikan kepercayaan diri bagi pemilik pengetahuan lainnya untuk ikut membagikan pengetahuan mereka.
 
Sistem KM berbasis IT sangat berguna dalam kasus ini. Jumlah tanggapan dan komentar akan memberikan bukti konkrit kebutuhan pihak lain terhadap pengetahuan yang dimiliki. Jika Anda belum memiliki sistem KM berbasis IT, metode success stories dan testimonial lagi-lagi cara yang sangat tepat untuk kasus ini.
 
Cara lain yang juga menarik diterapkan ialah dengan menggunakan knowledge intermediate, yaitu individu-individu yang secara khusus bekerja sama dengan para ahli atau SME untuk mendokumentasikan pengetahuan yang dimiliki oleh SME tersebut. Seperti kita tahu, SME pada umumnya adalah individu dengan jabatan dan senioritas yang cukup tinggi di organisasinya. Mereka seringkali tidak memiliki waktu untuk menuliskan atau membagikan pengetahuannya. Disinilah peranan knowledge intermediate muncul. Mereka mengubah pengetahuan yang ada di kepala SME (tacit knowledge) menjadi dokumen pengetahuan (explicit knowledge) yang dapat digunakan kapan saja. Proses ini juga lebih dikenal sebagai knowledge harvesting. Beberapa klien kami bahkan secara serius melakukan knowledge harvesting bagi karyawannya yang akan memasuki masa pensiun.
 
Final Note
Motivasi dan hambatan adalah faktor yang selalu ada, baik dalam KM ataupun aktivitas bisnis lainnya. Anda tidak dapat menghindarinya tetapi bukan berarti tidak dapat dikendalikan. Maksimalkan motivasi sebagai faktor pendorong serta pastikan hambatan yang muncul tidak menjadi alasan anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam KM.
 
Tidak semua orang memandang dunia seperti kita memandangnya. Tantangannya bukanlah menciptakan sistem atau aktivitas yang memaksa mereka memandang dunia dengan kacamata kita tetapi pada bagaimana menciptakan kesadaran dan ketertarikan terhadap ide dan pandangan tersebut. 

Boomenial: Millenial atau Kolonial

Monday, 30 October 2017 13:44

Boomenial, saat membaca atau mendengarnya mungkin anda langsung bertanya, istilah apalagi ini. Ilustrasi berikut ini akan membantu menjelaskannya. Latar belakangnya terkait perkembangan teknologi informasi dan saya yakini hal seperti ini banyak juga terjadi atau pernah dialami di tempat lain.


Kejadiannya kurang lebih begini. Saat dimana semua orang sedang demam gadget, seorang atasan yang sudah cukup senior merasa sangat kesal karena sering sekali memergoki salah satu karyawannya selalu sibuk dengan gadget-nya. Terkesan tidak bekerja, dia menduga pasti karyawan ini sedang chatting atau asyik nonton sesuatu di luar pekerjaannya di gadget-nya. Karena sudah terlalu sering, pada saat memergokinya lagi, si atasan langsung menegur karyawan tersebut, “kerja dong … jangan sibuk main gadget saja”.

Si karyawan tentu saja kaget karena ada bossnya di belakang apalagi dengan mengeluarkan ucapan seperti itu. Dia kemudian langsung berdiri, memberi salam hormat, dan sambil tersenyum menjawab, ”justru saya ini sedang bekerja pak, ada aplikasi di gadget yang membantu pekerjaan saya menjadi mudah”. Karena penasaran si atasan terus mencecar dengan pertanyaan dan meminta ditunjukkan dan dijelaskan apa yang dimaksudkan. Si karyawan dengan tenang dan percaya diri menjelaskan semua apa yang dilakukannya.

Setelah mendapatkan penjelasan lengkap, si atasan menjadi lega dan baru menyadari bahwa dirinya tertinggal banyak mengenai perkembangan teknologi informasi. Dia juga baru menyadari bahwa ada gap terkait perkembangan teknologi informasi itu antara dirinya dengan karyawan yang masih muda tersebut. Dia jadi teringat bahwa belum lama ini dia pernah membaca artikel tentang kategori generasi. Ada generasi Baby Boomer, Generasi X, Generasi Y, dan Generasi Milenial. Dia tahu bahwa dirinya adalah generasi Baby Boomer dan si karyawan tersebut adalah generasi Milenial.  

Generasi Baby boomer adalah generasi yang karakteristik utamanya adalah memegang prinsip dan adat istiadat sehingga dikenal konservatif alias mempertahankan kebiasaan atau dengan kata lain “kolot”. Semua pekerjaan dan kompetensinya dikuasai melalui proses yang panjang dan dianggap sebagai “source of power”. Tidak mudah buat generasi ini untuk merubah kebiasaannya seperti halnya yang dilakukan generasi dibawahnya.

Sementara generasi Milenial merupakan generasi yang mempunyai digital intelegensia yang tinggi dan senang berkolaborasi melalui social media dan internet. Tentu saja gap atau kesenjangan ini tidak boleh diacuhkan karena bagaimanapun masa depan adalah milik generasi Milenial ini. Untuk itu si atasan ini mulai giat mencari tahu dan belajar tentang perkembangan teknologi informasi yang dapat memberi manfaat buat organisasinya. Dia ingin agar kemajuan teknologi informasi yang ada juga dapat dimanfaatkannya.

Nah, orang seperti atasan ini tentu saja perlu diberi istilah baru karena dia tidak sepenuhnya lagi hanya sebagai seorang Baby Boomer. Untuk itu saya menyebutnya sebagai generasi Boomenial alias Baby Boomer yang berperilaku Milenial. Walaupun sudah dianggap generasi senja atau sudah tua, namun pengetahuan dan kompetensi mereka tentang dunia digital tidak tertinggal jauh serta mampu mengimbangi generasi milenial dalam diskusi tentang dunia digital.

Namun tidak semua Baby Boomer siap untuk berubah seperti atasan tadi. Masih banyak dari mereka yang tetap memegang teguh karakter generasinya. Malah ada yang memaksa generasi lainnya mengikuti cara mereka dalam bekerja dan berinteraksi. Yang lebih muda tidak boleh membantah, harus menurut saja atas apa yang diperintahkan atau disuruh kerjakan. Berbagi pengetahuan atau berkolaborasi itu tidak penting. Pengetahuan merupakan modal dalam bekerja, jadi tidak perlu diketahui banyak orang. Generasi ini disebut juga Boomenial, namun bukan sebagai Baby Boomer yang berperilaku milenial, tepatnya adalah Baby Boomer yang berperilaku kolonial.

Dalam kaitannya dengan Knowledge Management (KM), teknologi KM yang digunakan harus mampu mengatasi gap antar generasi seperti yang terjadi pada ilustrasi diatas. Wisdom yang banyak dimiliki oleh Baby Boomers dan pengetahuan yang juga dimiliki oleh generasi lainnya dimanfaatkan sedemikian rupa sehingga meningkatkan pengetahuan organisasi dan individunya.  Baby Boomer kolonial akan tertinggal jika mereka tidak siap menerima perubahan. Disrupsi yang sedang dan semakin intensif terjadi berdampak ke semua generasi. Tidak ada alasan buat Baby Boomer untuk tidak menyesuaikan diri, kecuali legowo untuk diasingkan atau ditinggalkan.

Kita sama-sama berharap, semoga, di tempat kita bekerja, semua Baby Boomer yang masih existmerupakan Boomenial yang milenial, bukan yang kolonial. Hal ini penting untuk memastikan terjadinya estafet generasi secara mulus dan positif terhadap perkembangan organisasi kita. Yang pasti penulis sendiri merasa sebagai Boomenial yang pertama, SELAMAT BERKARYA.

 

Penulis: Sapta Putra Yadi