Knowledge Management dan Strategi Bisnis

Wednesday, 06 November 2013 22:13

Ketika kami melaksanakan training KM Masterclass beberapa waktu yang lalu, salah satu diskusi yang cukup hangat adalah tentang bagaimana Knowledge Management membantu bisnis perusahaan. Banyak dari peserta yang masih sedikit kebingungan dalam melihat hubungan antara Knowledge Management dengan peningkatan produktivitas atau pencapaian target.

 

Hal yang sama juga terjadi ketika kami melakukan presentasi ke klien. Beberapa klien juga melihat Knowledge Management dari perspektif yang salah. Mereka menganggap inisiatif Knowledge Management adalah bagian terpisah dari strategi bisnis. Karena Knowledge Management merupakan bagian yang terpisah, maka implementasinya menjadi tidak terlalu penting dibandingkan dengan menyusun strategi bisnis, mensosialisasikannya ke seluruh karyawan dan tentu saja melaksanakannya untuk mencapai bisnis yang lebih besar lagi.

 

Disinilah kesalahan bermula.

 

Knowledge Management bukanlah bagian yang terpisah dari strategi bisnis. Justru sebaliknya, Knowledge Management adalah bagian terpenting dari strategi bisnis. Pandangan yang salah tersebut salah satunya disebabkan karena definisi dan pemahaman Knowledge Management yang hanya terfokus pada pengelolaan pengetahuan dimana pengetahuan itu sendiri dianggap sebagai dokumen, prosedur atau sistem penyimpanan pengetahuan (knowledge repository system). Knowledge Management yang seperti itu lebih dikenal dengan KM 1.0 dan sayangnya memang sudah diakui sebagai bentuk Knowledge Management yang gagal.

 

Knowledge Management sejatinya adalah peningkatan nilai tambah. Ada sebuah definisi Knowledge Management dari Karl Erik Sveiby yang menarik untuk disimak :

 

“The art creating value by leveraging intangible asset”

 

Knowledge Management adalah seni menciptakan nilai tambah dengan meningkatkan intangible asset. Jadi kata kuncinya ialah nilai tambah (value). Knowledge Management yang tidak berfokus pada nilai tambah bukanlah Knowledge Management yang benar. Nilai tambah akan selalu dan pasti menjadi dasar dari apapun yang dilakukan Knowledge Management.

 

Semua yang dilakukan oleh Knowledge Management harus memiliki nilai tambah, entah itu berupa sharing, repository, community of practice, knowledge mapping atau apapun itu. Dan karena perusahaan adalah sebuah organisasi yang menjual nilai tambah, maka Knowledge Management adalah strategi bisnis yang paling tepat untuk mengembangkan perusahaan.

 

Ketika kita berbicara tentang intangible asset maka fokus utamanya ialah dua komponen paling penting, yaitu sumber daya manusia (people) dan pengetahuan (knowledge). Manusia adalah faktor kritis dalam menjalankan suatu bisnis.

 

Kok bisa?

 

Mudah saja, bisnis mana yang berjalan tanpa manusia? Rasanya tidak ada. Bahkan perusahaan yang sudah secara penuh menggunakan mesin atau IT system tercanggih sekalipun, butuh manusia untuk merawat mesin dan sistemnya. Tentu, terlepas dari mesin itu sendiri buatan manusia.

 

Banyak kasus ketika seorang karyawan pindah atau pensiun, bisnis terganggu. Yang perlu diperhatikan bahwa bukan karyawan biasa yang bisa menentukan sukses atau tidaknya suatu bisnis, tetapi karyawan yang punya kompetensi dan pengetahuan. Mereka adalah Knowledge Worker, intangible asset paling berharga. 

 

Apa yang membedakan seorang Office Boy dengan Direksi? Gampang, pengetahuan dan pengalamannya. Itulah mengapa gaji Direksi lebih tinggi dari Office Boy. Direksi punya pengetahuan yang dapat memberikan nilai tambah lebih besar dari Office Boy sehingga wajar kalau gajinya lebih besar. Jelas bahwa yang menjadi faktor kritis dari perusahaan ialah manusia (people) dan pengetahuan (knowledge). 

 

Kalau mau bahas hubungan manusia dan pengetahuan, akan butuh lebih banyak tulisan lagi. Jadi kita tinggalkan sejenak pembahasan manusia dan pengetahuan. Kita kembali ke fokus awal tentang Knowledge Management dan strategi bisnis.

 

Ketika perusahaan menjalankan bisnis, apa yang paling dibutuhkan selain produk, fasilitas, dan sistem? Jawabannya sudah jelas, pengetahuan. Saya akan menjelaskan ini dengan contoh kasus, yaitu ketika saya bekerja di salah satu perusahaan distributor yang bergerak dibidang pharmaceutical.

 

Saat itu perusahaan tempat saya bekerja menjadi perwakilan suatu produk dari perusahaan Prancis yang berfokus dalam pemanis alami berbahan dasar Thaumatin. Produk itu sendiri merupakan inovasi dalam bidangnya dan memiliki pangsa pasar yang terbuka untuk produk-produk makanan dan pharmaceutical. Karena produk ini sendiri merupakan inovasi, ketika dikenalkan di pasar, kami agak kesulitan untuk meyakinkan beberapa client kami. Alasannya karena produk ini tidak memberikan hasil yang maksimal ketika diaplikasikan. Ada saja masalahnya, mulai dari rasa yang tidak muncul, ada endapan, larutan tidak stabil dan sebagainya.

 

Produk ini pun kelihatannya tidak akan bertahan lama. Tetapi karena keyakinan yang besar dari principal kami, maka terobosan dilakukan. Didatangkanlah ahli dari perusahaan Perancis tersebut. Setelah serangkaian perjalanan dan diskusi dengan klien, masalahnya diketahui. Salah satunya ialah karena teknik aplikasi produk itu sendiri. Dan seperti yang telah diduga. Produk itu berhasil. Terakhir sebelum saya resign dari perusahaan tersebut, produk ini menjadi salah satu kunci utama keberhasilan tim kami.

 

Apa pelajaran yang bisa kita ambil?

 

Bahkan sebuah produk yang bagus, inovatif dan bermanfaat tidak bisa digunakan tanpa pengetahuan yang memadai. Dalam kasus ini, pengetahuan tentang aplikasi produk. Lihat bagaimana pentingnya pengetahuan. Tanpa pengetahuan, bisnis tidak akan berkembang dan dengan pengetahuan pula bisnis bisa berkembang. Fakta ini yang menjadi awal dari Knowledge Management.

 

Singkatnya ialah bahwa jika kita ingin melakukan bisnis maka langkah paling awal adalah penguasaaan terhadap pengetahuan penting bisnis tersebut. Hubungan ini lebih dikenal sebagai Knowledge – Strategy Link. Lalu bagaimana jika kita ingin mengembangkan bisnis ? Tahapan awal pasti dengan menyusun strategi yang dapat mencapai tujuan bisnis tersebut. Dan bagaimana cara menerapakan strategi tersebut ? Anda pasti tahu jawabannya. Tentu saja dengan menguasai pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategi itu. Ini yang lebih dikenal sebagai Strategy – Knowledge Link. Untuk lebih mudahnya saya akan jelaskan melalui gambar berikut :

 

 

Ketika kita melihat gambar tersebut akan semakin jelas kemana arahan Knowledge Management selanjutnya. Berawal dari bisnis yang sudah berjalan saat ini (current business result), kita membutuhkan pengetahuan untuk melakukan bisnis tersebut (current competencies). Jika kita ingin mengembangkan bisnis dengan menyusun target baru (new business target) maka ada kesenjangan (gap) yang muncul. Ini disebut strategy gap. Ketika ada target bisnis baru, maka pasti ada kebutuhan pengetahuan baru (competencies required by business) yang harus dimiliki untuk melakukan bisnis baru. Dari sinilah muncul kesenjangan (gap) antara pengetahuan yang sudah ada dengan kebutuhan pengetahuan baru. Ini yang kita sebut sebagai knowledge gap

 

Inilah kerangka berpikir yang menjadi dasar dari Knowledge Management. Pengetahuan (knowledge) harus sesuai dengan kebutuhan bisnis. Begitupun dengan pengembangan pengetahuan yang harus sesuai dengan strategi pengembangan bisnis. Dengan pola pikir ini, Knowledge Management akan memberikan nilai tambah bagi perusahaan atau organisasi.

 

Dasar pemikiran ini pula yang menjadi acuan untuk menjawab pertanyaan seberapa penting Knowledge Management bagi perusahaan. Karena pengetahuan sebagai aset utama bagi perusahaan, maka segala sesuatu yang berkaitan dengan pengelolaan pengetahuan (knowledge management) menjadi penting dan strategis. 

 

Jadi, pertanyaannya sekarang ialah, kapan kita harus menerapkan Knowledge Management? Anda yang dapat menjawabnya.


Saya yakin Anda pasti mempunyai pengalaman yang serupa tentang Knowledge Management dan Strategi Bisnis. Saya sangat senang jika Anda mau berbagi pengalaman inspiratif tersebut 

Empat wakil Indonesia merebut MAKE Asia 2013

Thursday, 31 October 2013 09:48

Pengumuman MAKE ASIA 2013 membawa berita menarik bagi praktisi KM Indonesia. Empat wakil Indonesia,  Pertamina, Unilever Indonesia, United Tractor, dan Toyota Astra Motor Indonesia sukses memenangkan Asia's Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Award 2013. Berita lengkapnya ada di siniBerikut ringkasan press release nya:

 

Teleos Names Asia's Most Admired Knowledge Enterprises

SEOUL -- Teleos, in association with The KNOW Network, has announced the Winners of the 2013 Asian Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) study. The 20 Asian MAKE Winners were recognized at a special Awards Ceremony at the 14th annual World Knowledge Forum, held in Seoul. Toyota Motor Corporation was recognized as the Overall Asian MAKE Winner for the sixth time.

A panel of Asian-based Fortune 500 senior executives and internationally recognized knowledge management / intellectual capital experts selected the Winners. The panel rated organizations against the MAKE framework of eight key knowledge performance dimensions -- visible drivers of competitive advantage and intellectual capital growth

Pertamina (Indonesia)

The 2013 Asian MAKE panel has recognized Pertamina for transforming enterprise knowledge into stakeholder value. This is the first time that Pertamina has been recognized as an Asian MAKE Winner.

Toyota Astra Motor (Indonesia)

The 2013 Asian MAKE panel has recognized Toyota Astra Motor for transforming enterprise knowledge into stakeholder value. This is the third time that Toyota Astra Motor has been recognized as an Asian MAKE Winner.

Unilever Indonesia (Indonesia)

The 2013 Asian MAKE panel has recognized Unilever Indonesia for transforming enterprise knowledge into stakeholder value. Unilever Indonesia is a seven-time Asian MAKE Winner.

United Tractors (Indonesia)

The 2013 Asian MAKE panel recognized United Tractors for creating a learning organization. United Tractors is a four-time Asian MAKE Winner. 

 

Secara lengkap berikut daftar seluruh pemenang ASIA MAKE AWARD 2013:

Baoshan Iron & Steel Co., Ltd. (China)

China Merchants Securities Co., Ltd. (China)

Hong Kong and China Gas Co., Ltd. (Hong Kong SAR, China)

Hong Kong Police Force (Hong Kong SAR, China)

Infosys Limited (India)

Korea Water Resources Corporation (S. Korea)

Larsen & Toubro Hydrocarbon IC (India)

POSCO (S. Korea)

Samsung Electronics (South Korea)

Samsung SDS (South Korea)

Singapore Armed Forces (Singapore)

Tata Consultancy Services (India)

Toyota Motor Corporation (Japan)

Wipro Limited (India)

Woods Bagot (Australia) 

WorleyParsons (Australia)


Menjadi menarik karena empat peserta tersebut juga pemenang di MAKE tingkat Indonesia. Ini juga pertama kalinya, MAKE Indonesia memiliki empat pemenang karena biasanya hanya ada tiga pemenang yang menjadi wakil Indonesia di ajang MAKE Asia. 

 
Semoga ini menjadi pertanda semakin berkembangnya Knowledge Management di Indonesia. 
 
Once again, congratulations Pertamina, Unilever Indonesia, United Tractor and Toyota Astra Motor Indonesia  
Satria (bukan nama sebenarnya) adalah seorang karyawan perusahaan multinasional yang sudah tiga tahun bekerja dengan jabatan saat ini sebagai seorang Assistant RnD Manager. Dalam pekerjaannya, Satria bertanggung jawab mendesain bisnis baru dan mengujinya dalam skala kecil. Sebagai karyawan di Jakarta, Satria memiliki satu permasalahan yang kerap mengganggunya.
 
Dia tinggal di daerah Bogor yang membutuhkan banyak tenaga untuk sekedar pulang pergi kantor-rumah. Jam masuk kantor yang dimulai pukul 08.00 membuat Satria harus berangkat pukul 05.00 dari rumahnya menuju stasiun Bogor untuk kemudian menunggu kereta, berdesakan dengan ribuan karyawan lainnya selama 2,5 jam dan tiba di stasiun Sudirman jam 07.30. Belum selesai, Satria harus naik ojek langganannya menuju kantor yang jalurnya macet di pagi hari. Pukul 07.50, Satria tiba di lobby kantor untuk kemudian berburu waktu mengejar absen. Jika beruntung, Satria akan tepat waktu dan jika tidak maka dia harus berlapang dada membuat catatan mengapa dia terlambat pagi itu.
 
Sudah selesai? Sayangnya belum. Pulang kerja adalah peperangan lain yang harus dihadapinya. Selesai dengan pekerjaan kantor, tepat pukul 17.00, Satria sudah antri di depan mesin absen untuk bergegas mengejar bus menuju Stasiun Sudirman. Targetnya adalah kereta jam 17.45 yang sudah berjubel dengan orang. Setelah 2,5 jam perjalanan (yang kadang juga bertambah jika ada kerusakan sistem) serta satu kaki berpijak karena penuhnya kereta, Satria tiba di rumah jam 21.00 malam. Beristirahat di kasur untuk kemudian mengulang lagi aktivitas yang sama esok harinya.
 
Familiar dengan cerita diatas? Satria dan ribuan orang lainnya adalah model karyawan dengan jabatan menengah dan bawah yang ada di Jakarta. Semua energi mereka sudah terkuras untuk mencapai tempat kerja dan tentu saja menyelesaikan tugas rutinnya. Maka ketika ada inisiatif KM yang Anda perkenalkan, mereka adalah pihak-pihak yang mungkin saja menolak terlibat.
 
Alasannya tentu saja adalah waktu. “Saya tidak punya waktu untuk ikut CoP karena harus mengejar kereta” atau “Saya tidak bisa membuat materi sebagai pembicara karena tidak sempat menyiapkan bahan di malam hari”. Tentu saja mereka tidak sempat. Kami pun akan mengatakan hal yang sama jika menjadi Satria.
 
Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah inisiatif KM. Anda mungkin bisa membuat aktivitas yang mampu memotivasi Satria dan rekan-rekannya tetapi selama hambatan ini tidak dikurangi, Satria akan tetap kesulitan mengikuti aktivitas KM.
 
Pertanyaannya adalah bagaimana kita membantu Satria dan karyawan lainnya mengatasi hambatan tersebut. Untuk menjawab itu, berikut ini penelitian yang dilakukan Fraunhofer Institute tentang hambatan yang menghalangi seseorang terlibat inisiatif KM. Berikut 10 jawaban tertinggi berdasarkan peringkat:
 
1.       Kurangnya Waktu
2.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM
3.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan
4.       Pengetahuan adalah kekuatan
5.       Kurangnya sistem penghargaan
6.       Kurangnya transparansi
7.       Spesialisasi
8.       Struktur sistem IT KM yang tidak tepat
9.       Tidak terorganisasinya sharing pengetahuan
10.   Budaya perusahaan yang tidak mendukung
 
Fakta yang menarik dari hasil penelitian tersebut adalah bahwa dua pilihan pertama (kurangnya waktu dan kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM) dipilih oleh hampir 70 % responden dan jawaban ke 3 hingga 10 hanya dipilih oleh 30 % responden. Dapat disimpulkan bahwa dua pilihan pertama tersebut merupakan hambatan utama dalam inisiatif KM.
 
Kami tertarik untuk membahas 3 besar hambatan dalam KM dan bagaimana kita dapat mengatasinya.
 
Hambatan 1 : Kurangnya waktu 
Tidak ada waktu selalu jadi alasan utama ketika kita ingin menghindari suatu aktivitas. Well, memang benar kita tidak punya waktu untuk melakukan semua aktivitas. Tetapi pertanyaannya kenapa kita selalu punya waktu untuk makan dan minum, tapi tidak untuk KM? Jawabannya pasti karena kita butuh makan dan minum. Tanpa makan dan minum kita tidak bisa hidup sedangkan tanpa KM kita masih bisa bernafas. Dan itulah alasan dari semua jawaban mengapa kita tidak punya waktu. Masalah sebenarnya bukan karena kita tidak punya waktu tetapi kita tidak menjadikan aktivitas tersebut sebagai prioritas.
 
Penempatan prioritas aktivitas sangat tergantung dari cara kita menganggap seberapa penting aktivitas tersebut. Anda pasti memilih meeting bulanan daripada mengobrol lama-lama di kafe kantor atau merelakan waktu libur dan kerja lembur demi mengerjakan tender yang akan di submit hari Senin. Hal yang sama terjadi ketika Anda dikejar deadline report dan ada undangan untuk mengikuti CoP siang hari. Anda pasti memilih report dibanding CoP, terlepas dari semua manfaat jangka panjangnya untuk karier Anda.
 
Bagaimana kita mengatasi ini? Kurangnya prioritas terhadap KM memang selalu menjadi masalah yang sulit dipecahkan. Di satu sisi, perusahaan dan Anda menyadari bahwa secara jangka panjang KM adalah kunci sukses keberhasilan sedangkan di sisi lain, tuntutan pekerjaan adalah sebuah keharusan. Disinilah komitmen dan dukungan manajemen berperan penting. Prioritas pekerjaan bagaimanapun juga adalah tanggung jawab manajemen dan atasan. Jika sejak awal, KM tidak dijadikan sebuah prioritas oleh manajemen, maka selamanya karyawan tidak akan punya waktu untuk mengikuti inisiatif KM.
 
Beberapa klien kami sangat menyadari hal ini dan mereka membuat terobosan yang patut dipuji. Salah satu bank swasta terbesar di Indonesia memberikan kelonggaran bagi karyawannya untuk melaksanakan aktivitas KM berupa CoP dengan menggunakan waktu kerja. Tentu saja waktunya dibatasi dan diatur, yaitu 1 jam maksimal menggunakan waktu kerja dengan pilihan pagi hari, setelah makan siang atau sore hari sebelum jam pulang. Strategi lainnya ialah dengan menggabungkan aktivitas KM bersama dengan proses kerja (embedded process) seperti yang dilakukan salah satu retailer terbesar.
 
Meningkatkan prioritas di level karyawan juga dapat dicapai dengan menentukan tujuan dan manfaat yang jelas untuk setiap aktivitas. Dengan cara ini, karyawan dan anggota organisasi dapat melihat dan menilai apakah aktivitas KM tersebut memang mereka butuhkan atau tidak. Ketika manfaat tersebut diterima oleh anggota organisasi maka mereka akan menyisakan sedikit waktu bahkan jika perlu diluar waktu kerja untuk mengikuti CoP.
 
 
Hambatan 2 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM
Harus diakui bahwa KM adalah “barang baru” di lingkungan bisnis Indonesia. Walaupun istilah dan aplikasinya sudah dimulai sejak puluhan tahun lalu, tetapi iklim bisnis Indonesia yang lebih banyak bergerak dibidang pekerjaan rutin dan tidak membutuhkan banyak intelektual, membuat inisiatif KM baru benar-benar berjalan beberapa tahun terakhir.
 
Walaupun sudah berjalan di beberapa perusahaan, anggota organisasi sendiri belum banyak memahami bahwa KM adalah bagian dari pekerjaan mereka. Hal ini bisa dilihat sebagai fakta yang baik ataupun buruk. Dianggap baik jika kegiatan KM seperti knowledge sharing, peer assist, dan aktivitas lainnya sudah dilakukan tanpa disadari oleh anggota organisasi. Artinya, aktivitas mengalirkan pengetahuan tersebut sudah secara langsung termasuk dalam aktivitas rutin pekerjaan dan memberikan nilai yang tinggi bagi organisasi.
 
Tetapi menjadi buruk ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan tidak berjalan atau walaupun sudah berjalan tapi masih belum memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Keadaan yang juga perlu diwaspadai adalah ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan hanya dianggap sebagai tugas wajib mingguan yang hanya dikerjakan, demi mengejar pemenuhan KPI misalnya. 
 
Metode yang banyak digunakan untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan “memaksa” anggota organisasi dengan sejumlah target pelaksanaan aktivitas KM. Bahkan beberapa organisasi menggunakan jumlah pelaksanaan CoP sebagai KPI tim. Banyak pakar KM yang menolak metode ini. Alasan mereka adalah karena secara jangka panjang, kualitas pengetahuan yang di sharing dan dokumen pengetahuan yang dihasilkan tidak akan bagus karena cenderung mengejar kuantitas.
 
Saya sendiri berpendapat bahwa metode paksaan ini bukanlah barang haram yang tidak boleh sama sekali dilakukan tetapi juga bukan metode yang menjadi pilihan pertama. Pertama kali ketika memulai inisiatif KM, sangat penting bagi KMers untuk menciptakan awareness atau kesadaran akan manfaat KM. Awareness atau kesadaran terkadang menjadi hal yang diremehkan. Kita seringkali beranggapan dengan ancaman KPI atau peraturan perusahaan sudah cukup untuk menciptakan awareness. Untuk jangka panjang, pendekatan ini mungkin berhasil. Tetapi tidak untuk jangka panjang.
 
Pentingnya awareness juga menjadi fokus dalam pemilihan unit kerja yang akan dijadikan pilot project implementasi KM. Pilihlah tim atau unit kerja yang memang memiliki budaya sharing dan teamwork yang tinggi dimana keberhasilan mereka dapat dilihat dan diakui oleh seluruh organisasi. Perkenalkan inisiatif KM dan bangkitkan kesadaran akan pentingnya KM, laksanakan beberapa aktivitas KM seperti sharing dan CoP. Jangan lupa kembangkan insentif non fisik, dan fisik jika perlu, bagi individu yang berkontribusi signifikan. Jika aktivitas KM tersebut diterima dan sudah memberikan efek terhadap peningkatan kinerja maka sebarkanlah kesuksesan (success stories) tersebut ke seluruh organisasi. Success stories akan membuat anggota organisasi lain tertarik dan mulai menyadari manfaat KM. Selanjutnya, Anda dapat memperluas area percontohan yang dilakukan hingga seluruh organisasi melaksanakan KM.
 
Jika metode pilot project dan success stories ini tetap tidak berhasil, maka barulah metode paksaan dapat Anda coba. Tetapi sekali lagi, metode paksaan adalah jalan terakhir yang Anda pilih. Itupun dengan semua kontrol dan filter yang ketat terhadap kualitas sharing dan dokumen yang dihasilkan. 
 
Hambatan 3 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan
Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dapat dilihat dari dua sisi, pertama ialah anggota organisasi kurang memiliki kesadaran bahwa pengetahuan merupakan kunci sukses karier dan pelaksanaan pekerjaan mereka. Kedua adalah anggota organisasi tidak menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki berharga bagi anggota organisasi lainnya.
 
Sisi pertama merupakan keadaan yang cukup buruk bagi organisasi. Pengetahuan, seperti yang kita bahas di artikel-artikel awal, adalah kunci kesuksesan bagi organisasi dan individunya. Tanpa pengetahuan yang advancedan innovative, organisasi sangat rentan terhadap ancaman dari pesaingnya. Kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan merupakan dasar dari semua inisiatif KM. Tanpa kesadaran ini, KM akan mati dan menghabiskan anggaran organisasi.
 
Hal ini pula yang mendasari kami sebagai konsultan KM selalu berusaha memulai inisiatif KM dengan memberikan workshop tentang pengetahuan dan peranan KM dalam meningkatkan pengetahuan tersebut. Anda pun dapat melakukan hal yang sama dengan menyusun kampanye dan aktivitas yang bertujuan meningkatkan kesadaran KM di organisasi. Metode yang paling banyak dilakukan tentu saja adalah workshop dan menciptakan KM Agents yang akan menyebarkan pentingnya pengetahuan keseluruh organisasi hingga level karyawan operasional. Saya membahas tentang KM Agents di artikel terpisah. Cara lainnya adalah dengan membuat kampanye berupa acara-acara kreatif yang menunjukkan bagaimana pengetahuan bisa memberikan perbedaan sangat besar bagi organisasi dan individu.
 
Apapun inisiatif dan aktivitasnya, hasil akhirnya haruslah berupa “rasa lapar” terhadap pengetahuan yang muncul dari masing-masing anggota organisasi.
 
Sisi lain dari kurangnya kesadaran akan pengetahuan adalah anggota organisasi memandang remeh pengetahuan yang mereka miliki. Kita sering kali menganggap pengetahuan, pengalaman bertahun-tahun atau keahlian yang terus diasah adalah hal yang biasa-biasa saja.
 
Contoh paling jelas adalah salah satu klien kami. Beliau adalah salah seorang pelopor industri KPR di perbankan Indonesia. Ketika akan memasuki masa pensiun, beliau diminta untuk membuat buku yang materinya adalah pengalaman dan wisdom selama menangani bisnis KPR. Awalnya beliau berkata, “Ah, pengetahuan saya kan hanya segini saja. Bisnis KPR juga hanya itu-itu saja. Tidak ada yang benar-benar baru”. Tetapi ketika kami mulai membantu beliau menuliskan pengetahuan dan wisdom nya dalam bentuk buku, kami dan tim internal klien menemukan banyak sekali advance dan innovative knowledge yang berpotensi dikembangkan sebagai bisnis baru. Bayangkan jika beliau tidak menuliskan pengetahuan dan wisdom nya, berapa banyak potensi bisnis yang hilang?
 
Alasan mengapa banyak dari kita meremehkan pengetahuan yang dimiliki adalah karena kita salah menilai keunikan pengetahuan tersebut. Kita cenderung menganggap bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki hanya terjadi pada kita dan tidak pada orang lain. Pada kenyataannya, orang lain juga mengalami masalah yang sama, kasus yang sama, dan kebutuhan atas solusi yang sama.
 
Bagaimana mengatasi hambatan ini? Anda dapat memulainya dengan menciptakan sistem yang memungkinkan para pemilik pengetahuan mengetahui seberapa besar pengetahuan mereka berguna bagi orang lain. Dengan memberikan informasi bahwa pengetahuan tersebut berguna, mereka akan termotivasi untuk terlibat lebih banyak lagi dalam aktivitas sharing pengetahuan yang secara tidak langung memberikan kepercayaan diri bagi pemilik pengetahuan lainnya untuk ikut membagikan pengetahuan mereka.
 
Sistem KM berbasis IT sangat berguna dalam kasus ini. Jumlah tanggapan dan komentar akan memberikan bukti konkrit kebutuhan pihak lain terhadap pengetahuan yang dimiliki. Jika Anda belum memiliki sistem KM berbasis IT, metode success stories dan testimonial lagi-lagi cara yang sangat tepat untuk kasus ini.
 
Cara lain yang juga menarik diterapkan ialah dengan menggunakan knowledge intermediate, yaitu individu-individu yang secara khusus bekerja sama dengan para ahli atau SME untuk mendokumentasikan pengetahuan yang dimiliki oleh SME tersebut. Seperti kita tahu, SME pada umumnya adalah individu dengan jabatan dan senioritas yang cukup tinggi di organisasinya. Mereka seringkali tidak memiliki waktu untuk menuliskan atau membagikan pengetahuannya. Disinilah peranan knowledge intermediate muncul. Mereka mengubah pengetahuan yang ada di kepala SME (tacit knowledge) menjadi dokumen pengetahuan (explicit knowledge) yang dapat digunakan kapan saja. Proses ini juga lebih dikenal sebagai knowledge harvesting. Beberapa klien kami bahkan secara serius melakukan knowledge harvesting bagi karyawannya yang akan memasuki masa pensiun.
 
Final Note
Motivasi dan hambatan adalah faktor yang selalu ada, baik dalam KM ataupun aktivitas bisnis lainnya. Anda tidak dapat menghindarinya tetapi bukan berarti tidak dapat dikendalikan. Maksimalkan motivasi sebagai faktor pendorong serta pastikan hambatan yang muncul tidak menjadi alasan anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam KM.
 
Tidak semua orang memandang dunia seperti kita memandangnya. Tantangannya bukanlah menciptakan sistem atau aktivitas yang memaksa mereka memandang dunia dengan kacamata kita tetapi pada bagaimana menciptakan kesadaran dan ketertarikan terhadap ide dan pandangan tersebut. 
In need for awesomeness, request a quote or just say hello!
*Name:
*Email:
*Message:

Another Article